№12-2017 Архив Реклама на сайте
ТОП-100 компаний
ТОП-100 персон
ПОРЯДОК В БИЗНЕСЕПРОДАЖИРАБОТА С КЛИЕНТАМИУПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОММАРКЕТИНГ Тренинги и СеминарыНОВОСТИ
СтатьиБиблиотека руководителя
 
В свежем номере:
Сообщение о ликвидации компании HUBBLE GROUP LTD.
Все статьи номера
Подписка на новые статьи
№29-2010| Эффективный бизнес Версия для печати

Как слезть с «велосипеда»

Как слезть с «велосипеда»

ХОРОШО НАЛАЖЕННЫЙ БИЗНЕС должен работать как часы и не требовать от руководителя круглосуточного трудового подвига...  

Обсуждаем статью Александра Астремского «Как создать «запас прочности» в бизнесе и в жизни», опубликованную в журнале «Успешный бизнес»
В статье есть образное сравнение: «велосипедный бизнес» - это когда вы постоянно «крутите педали» и руководите фирмой только для того, чтобы выплачивать сотрудникам зарплату и платить проценты по кредитам. Стоит вам хоть на минуту перестать пахать самому, как бизнес может остановиться... или даже рухнуть. Но ведь хорошо налаженный бизнес должен работать как часы и не требовать от руководителя круглосуточного трудового подвига... ».
Мы попросили руководителей компаний прокомментировать статью и ответить на наши вопросы.


1. Почему руководитель сам «крутит педали»?

Почему та или иная компания является «велосипедом» и требует от руководителя неимоверного напряжения сил?   

Не умеет, не хочет или боится?

Аркадий УСАЧЕВ, генеральный директор компании «Деликатный переезд».
В большинстве случаев все дело в самом руководителе, который просто не умеет управлять «на расстоянии» или не хочет этого делать из-за боязни потерять контроль над ситуацией, а в дальнейшем и над бизнесом. Есть такой тип людей, которые, взвалив на себя груз управления, никак не хотят от него освободиться. В ситуации, когда многое зависит от них самих, они себя чувствуют вполне комфортно.


 

Марина БАЛЮК

Автомобили с автопилотом - это все еще фантастика

Марина БАЛЮК, генеральный директор Центра консалтинговых услуг «Интеркон».
На мой взгляд, точка зрения автора является весьма спорной, также как и противопоставление велосипеда и автомобиля. Мне кажется, что выражение «велосипедный бизнес» уместно скорее для индивидуального предпринимателя-одиночки, который денег на автомобиль еще не накопил, поэтому вынужден потеть и «крутить педали» сам. Накопив денег (или взяв кредит), он сможет купить себе автомобиль, управлять которым ему по-прежнему придется самому - автомобили с автопилотом все еще являются уделом писателей-фантастов.
Дорога не прощает ошибок, отвлечение водителя всего на несколько секунд может привести к гораздо более печальным последствиям, нежели падение с велосипеда.
Что касается напряжения сил, то для руководителя это является нормальным явлением: руководителю, который не хочет напрягаться, пожалуй, лучше поменять профессию или уйти на заслуженный отдых.
Корень проблемы. По моему мнению, основная проблема заключается в эффективности работы руководителя. Затрачиваемые усилия должны обязательно приводить к запланированному результату, обеспечивая динамичное поступательное развитие бизнеса, которое и будет расширять возможности и позволит «пересаживаться на автомобиль, самолет и т.д.».


Страх делегировать - типичная проблема начинающего руководителя

Алексей КУЗЬМИН, управляющий партнер компании Актив Ресурс.
Есть две основные причины, из-за которых та или иная компания находится на «велосипедном» уровне и поддерживается на плаву лишь титаническими усилиями руководителя. Первая - в нежелании самого руководителя доверить (делегировать) часть своих дел подчиненным. Вторая причина состоит в отсутствии (реальном или мнимом) в окружении руководителя достойных помощников. По моим наблюдениям, нежелание (а вернее - страх) делегировать - типичная проблема для каждого начинающего руководителя и предпринимателя, и далеко не все благополучно ее решают.


Руководитель не готов

Наталья ПОТАПОВА, руководитель РЦ «Южный» БАНКА ИНТЕЗА, банка группы «Интеза Санпаоло».
Компания выходит на определенный уровень ведения бизнеса, требующего изменений в компании, а руководитель не готов к этим изменениям. Не готов менять стиль руководства: тотально контролирует все процессы, замыкает на себя решение всех рабочих вопросов, не готов делегировать полномочия и ответственность. Как следствие - не осознает потребность в более профессиональных сотрудниках, которые могут быть не только исполнителями, но и обладают инициативностью, творческим потенциалом, стремлением к успеху и профессиональному самоутверждению.


2. Как изменить ситуацию и «пересесть на автомобиль»?


Измените свое отношение к компании

Алексей КУЗЬМИН, Актив Ресурс. Путь один - перестать быть единственным «двигателем» всего в компании и создать систему управления, способную поддерживать какое-то время работу организации автономно, без постоянного контроля каждой мелочи. На примерах нескольких компаний из моей практики могу сказать, что сделать это непросто (особенно если оперативным управлением занимается собственник). Здесь руководителю, как говорится, нужно начать с себя: пока он/она не изменит свое отношение к организации деятельности в компании, ничего не изменится. Прежде всего нужно будет научиться делегировать. И конечно, понадобятся толковые помощники, способные брать на себя ответственность и успешно решать текущие задачи за босса. Их нужно будет либо вырастить из собственных сотрудников компании, либо нанять извне.


Делегируйте оперативные функции

Марина БАЛЮК, «Интеркон». Для того чтобы «слезть с велосипеда», необходимо:

  • сформировать работоспособную команду
  • определить четкие цели и задачи развития бизнеса
  • cоставить конкретный план действий каждого сотрудника
  • добиваться его выполнения.
Главными задачами руководителя должны стать:
  • стратегическое планирование
  • координация работы управленческой команды
  • отслеживание процесса выполнения плана
  • создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата
  • выполнение представительских функций
  • поддержка отношений с ключевыми клиентами и партнерами.
Чем больше оперативных функций будет делегировано мотивированным членам команды, тем проще руководителю будет уйти в отпуск, не беспокоясь за судьбу своей компании.
Хотелось бы поспорить с автором по поводу рекомендации иметь «сумму денег на резервных счетах в таком количестве, чтобы вы могли в кризисном положении прожить без дохода два года». Эта рекомендация вполне уместна для руководителя как частного лица, которое может в силу разных причин потерять работу и потратить немало времени на поиски новой. Но для бизнеса, пожалуй, это чересчур. Думаю, что такая позиция руководителя не порадует владельца бизнеса. Положить деньги на депозит он может и без помощи высокооплачиваемого управленца, задача которого заключается в том, чтобы обеспечить получение более высокого дохода на вложенный капитал, нежели проценты по банковскому депозиту в надежном банке.

Отойти от оперативного управления можно!

Аркадий УСАЧЕВ, «Деликатный переезд». Как сделал я? Чтобы отойти от оперативного управления, мне пришлось определить критерии управляемости и критерии прозрачности бизнеса. Т.е. чем я реально могу (и должен) управлять и что именно покажет результат моего дистанционного управления. Это не так сложно, как может показаться, но нужно соблюдать одно правило - все критерии должны быть измеримы. Управлять можно только тем, что можно измерить.
КРИТЕРИИ УПРАВЛЯЕМОСТИ
1. Наличие системы выработки, согласования и внедрения правил и принципов деятельности (объекта) и взаимодействия (объект-субъект).
2. Наличие системы постановки целей (для объекта).
3. Наличие системы измерения и фиксации состояния (объекта).
4. Наличие обоснованных планов действий / изменений (планов развития) объекта.
5. Наличие системы выявления отклонений, анализа деятельности (объекта).
6. Неизбежность проведения действий (объекта и субъекта) по результатам проведенного анализа.

КРИТЕРИИ ПРОЗРАЧНОСТИ ДЕЙСТВИЙ

1. Правила и принципы действий (стандарты, политики, принципы и т.д.):
- существуют / не существуют,
- насколько учитывают интересы исполнителя.
2. Соблюдение правил и принципов.
3. Планирование деятельности в соответствии с утвержденными правилами и принципами.
4. Фиксация принятых решений.
5. Измерение результатов в соответствии с правилами и принципами.
6. Фиксация результатов анализа в соответствии с правилами и принципами.
7. Фиксация изменений (состояния компании, потенциала ключевых функций).
8. План действий по результатам проведенного анализа.
После этого я определил целевую функцию бизнеса. Определил для себя ключевые функции бизнеса и ключевых сотрудников, реализующих эти функции. Совместно с ними на основании критериев прозрачности и управляемости мы составили план изменений компании.


Ресторан вместо тотальной слежки

Татьяна ЛИПАКОВА, генеральный директор аудиторской компании «Анеста Аудит».
Как добиться слаженной работы команды?
Во-первых, помогут личные отношения с подчиненными. Внимательность, забота, поздравления к праздникам, совместные выходы в ресторан вместо тотальной слежки и вызовов на ковер делают подчиненного вашим союзником. Он не просто делает свое дело, но и старается ради вас как друга и ради компании как семьи.
Во-вторых, чтобы сотрудник чувствовал свою роль в достижении результатов компании и стремился к успеху, нужна прозрачность текущего положение дел, вовлечение сотрудников в принятия решений. Здесь поможет знание психологии - умение подвести человека к решению таким образом, чтобы он был уверен, что принял его лично. Это в разы упростит претворение решения в жизнь.
Но даже когда у вас все получилось и вместо группы разобщенных людей, работающих ради зарплаты, вы руководите увлеченной командой, ориентированной на благо компании, еще не время ехать отдыхать на море. Для продуктивной работы команды каждый сотрудник должен иметь инструкцию о действиях в той или иной ситуации. Регулярное обучение, тестирование на знание инструкций позволят действовать слаженно и эффективно в любых ситуациях.


ОСОБОЕ МНЕНИЕ

 

Татьяна ГУМАРОВА

Татьяна ГУМАРОВА, ген. директор консалтинговой компании «Миктен»

Быть богатым и успешным - круто! Кто же против?

Пристрелить или отдать в цирк? На что автор хотел открыть глаза читателям-руководителям? «Инженер должен проектировать мост с запасом прочности»...
А что будет с мостом, если вдруг землетрясение? Или на него случайно бомба упала или метеорит? А если инженер заложил запас прочности, а строители схалтурили?
А вообще статья с «позитифффчиком», хорошо, что руководителя с велосипедом сравнивают, а не с конем педальным (хотя тема пашущей лошади близка). Та ли вы лошадь, которая сошла с круга?
Подковы будем сдирать или пристреливать? Будем гуманными - отдадим в цирк.
Л. Рон Хаббард вообще признаёт только успешных людей, другие - не интересны. У других денег нет, поэтому они и не вписываются в его теорию мироздания и не смогут платить роялти.

Сотрудники - как взрослые дети. Да, к сожалению, почти каждый руководитель мечтает месяц отдохнуть под пальмой, отключить телефон и не пользоваться мозгом на уровне мыслительных процессов, но не может себе этого позволить. И не потому, что тоска по ржавеющему велосипеду, а потому что - ответственность. Потому что время такое - постоянная динамика, процесс, результат. Перестаете ли вы чувствовать ответственность за своих детей, когда у них уже давно свои дети? Волнует ли вас, как прошел у них день? Лежите под пальмой и не звоните месяц - они все равно уже сами могут со всем справиться? Так и для каждого руководителя (собственника), компания - часть его самого. И если ты занимаешь эту позицию, если уровень твоих компетенций и опыта полезен компании и нужен твоим подчиненным - «крути педали» и будь в тонусе.

Неудачники, где ваши деньги? «Жизнь на зарплате (как единственном источнике дохода) - это постоянное кручение педалей» - слова автора.
Вспоминаю нашу комедию и страшное пожелание: «И чтоб ты жил на одну зарплату!» Не встречала я за период кризиса компанию, которую он совершенно бы не коснулся (ну кроме коллекторских). По сути, весь пафос статьи - богатым и успешным быть круто. Так кто же против? И рецепт отличный - «главное захотеть». Эй, неудачники, где ваши деньги? На надежных счетах или в работе? Где очередь из клиентов? Что-то плохо хотите...

Жертвы наводнения. Я не считаю неуспешной компанию, которая может платить по кредитам и выплачивать зарплату сотрудникам. Компания живет. И дай Бог здоровья их велосипеду. И неизвестно, кто еще посмеется последним. Да, высококлассные специалисты не боятся потерять работу - они зацепятся своим скейтбордом за другой велосипед, но это не запас прочности для компании. Это - когда каждый за себя.
Вообще картина вырисовывается, как у великих абстракционистов. Один летит на самолете в свой запас прочности года на два или на межгалактической ракете на новокупленный участок в созвездии «Опупея» - это круче. Некоторые, захватив свою прочность, кто на чем (кроме велосипеда, он в музее и его не жалко) - в другие компании. И только бедные жертвы наводнения на проплывающих мимо щепках - сами виноваты, не можете зацепиться своим запасом за прочность.


 

Андрей КНЯЖИНСКИЙ, генеральный директор, Сити Экспресс

Велосипед - транспорт одиночки

Велосипед - транспорт одиночки, к тому же достаточно медленный. Компанию лучше сравнивать с кораблем, в котором руководитель-капитан направляет, а сотрудники обеспечивают движение вперед. Один человек не может выполнять все функции, связанные с управлением большой организацией. Вокруг него должна быть проверенная команда из 5-7 человек, которым он делегирует контрольно-информационно-управленческие полномочия, ставит четкие задачи и обозначает четкие временные рамки их исполнения. В этой ситуации руководитель сможет заниматься только важнейшими функциями и регулировать продолжительность своего рабочего дня.





Рубрика: Эффективный бизнес
Интересные статьи

Продавать или сопровождать: почему ваши продажники не должны мыть полы в офисе

7 простых приемов оптимизации бизнес-процессов

Как «кидают» российских инвесторов. Топ-12 способов обмана

Как руководить подчиненными с пляжа, или Дистанционное управление бизнесом

«Продавцы-вредители»: кто и как лишает ваш магазин части прибыли.

Джеймс Борг. «Сила мысли». Поменяйте ход своих мыслей, измените свою жизнь

Техника продаж. Преодолеваем отказ №5. "Нет денег – бюджет уже израсходован"

Еще три вредных мифа о продажах, в которые верят генеральные директора

 

Юридические услуги

Как исправить техническую ошибку в Едином государственном реестре недвижимости (ЕГРН)

Почему возникают технические ошибки при внесении сведений в ЕГРН и как добиться их исправления в установленный законом срок.

Юридические услуги

Как и где можно получить выписку из ЕГРН о зарегистрированных договорах долевого участия (ДДУ)

С введением в действие Федерального закона № 218 «О государственной регистрации недвижимости», с 1 января 2017 г. вступили в силу изменения, повлиявшие на отдельные виды документов, выдаваемых Росреестром и содержащие сведения из Единого государственного реестра недвижимости (ЕГРН).

Юмор
Директор подчиненным: - Вот вы все жалуетесь на кризис, на ухудшение жизни из-за экономического положения... Читать дальше
Библиотека руководителя
Компании и услуги - Снижаем издержки - Порядок в бизнесе - Продажи и клиенты - Обман в бизнесе - Реклама и маркетинг - Управление персоналом - Личная эффективность - Нормативы, ГОСТ, СНИПы
Условия перепечатки
Для экспертов
Темы и вопросы
Записаться в эксперты
Справочник
Компании Персоны
Бизнес-словарь
Должностные инструкции
Реклама на сайте
О сайте
Расценки на рекламу
Акции и бонусы
Заказать рекламу/ консультацию
Разместить пресс-релиз
Координаты редакции