№12-2017 Архив Реклама на сайте
ТОП-100 компаний
ТОП-100 персон
ПОРЯДОК В БИЗНЕСЕПРОДАЖИРАБОТА С КЛИЕНТАМИУПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОММАРКЕТИНГ Тренинги и СеминарыНОВОСТИ
СтатьиБиблиотека руководителя
 
В свежем номере:
Сообщение о ликвидации компании HUBBLE GROUP LTD.
Все статьи номера
Подписка на новые статьи
№28-2011| Личный опыт Версия для печати

Константин Бакшт. Потерянный бизнес - 8

Публикуем отрывки из новой книги Константина Бакшта «Построение бизнеса услуг: "с нуля" до доминирования на рынке». Книга выходит в свет осенью 2011 года.

Начало - здесь: Глава 1. Как я увидел возможность организовать свой бизнес

Глава 8. … И чем все это закончилось 

Константин Бакшт
Константин БАКШТ -
собственник и генеральный
директор российского
межрегионального холдинга
«Капитал-Консалтинг»
www.fif.ru 
В один не самый удачный для нашего бизнеса день Валера привел к нам очередного своего знакомого – Алексея. У Алексея был определенный управленческий опыт. А еще у него была жена – значительно более опытный предприниматель, чем Алексей, да и чем мы с Валерой. У нее в собственности было несколько бизнесов, включая сеть оружейных магазинов.

Мы с Валерой обсудили, чем нам может быть полезен Алексей. И решили, что как-то неправильно, что мы – владельцы бизнеса – до сих пор сами осуществляем все оперативное управление бизнесом. Если мы хотим быть профессиональными собственниками, необходимо, чтобы мы постепенно исключили себя из оперативного управления. И заменили себя руководителями, работающими по найму. Так было принято решение принять Алексея на работу в нашу компанию в качестве исполнительного директора.

На самом деле, загрузить исполнительного директора нам на тот момент было особо нечем. Текущая деятельность Компании была отстроена как часы, а оргструктура уже и до этого была скорее избыточной. У каждого подразделения был свой выделенный руководитель, даже если сотрудники в этом подразделении без всякого надзора справлялись со своими обязанностями. Да что там! Бизнес был не так уж велик, и все функции, необходимые для успешного зарабатывания денег, могли с успехом исполнять от силы 60% сотрудников Компании. Штат был изрядно раздут.

В общем, производительной загрузки для Алексея на тот момент особо не нашлось. Сам же он достаточно быстро расставил для себя приоритеты. Он сразу понял, что в бизнесе крутятся достаточно существенные деньги. И захотел поближе пролезть к управлению этими деньгами. Основной преградой на этом пути был я. Я плотно контролировал финансовые потоки Компании и никого не подпускал к распоряжению этими средствами. При этом все деньги, которые удавалось заработать за месяц в виде разницы поступлений и необходимых текущих платежей, я пускал на развитие бизнеса. Я, как директор, получал зарплату, причем – не очень большую. Валера, как технический директор, тоже получал зарплату, причем меньше, чем у меня. Дивиденды не выплачивались (позже я понял, что это было ошибкой). Все остальное шло на приобретение оборудования, новых телефонных линий. Особенно много уходило на ремонт и обстановку нового офиса.

Алексей достаточно быстро понял, что единственный способ получить доступ к финансовым потокам Компании – избавиться от меня. Свободного времени у него было много. Значительную часть этого времени он вел разговоры с Валерой. Исподволь – а то и явно – подводя того к мысли, что я плохой директор и торможу развитие бизнеса.

Надо отдать должное Валере. Много месяцев он сопротивлялся этому вредоносному влиянию. Но потом произошло событие, которое оказало неожиданно сильное влияние на эту, и без того взрывоопасную ситуацию. Отец Валеры решил, что Валере неплохо было бы отдохнуть. И отправил того в отпуск в Объединенные Арабские Эмираты. Валера впервые в жизни оказался за границей. Эмираты произвели на него неизгладимое впечатление. Он увидел, как живут богатые люди, и сам захотел стать богатым. Причем – немедленно и сразу. По принципу: «Я – такой умный и талантливый, так неужели я этого не заслужил?»

После возвращения Валеры из ОАЭ очередные наветы Алексея упали на подготовленную почву. Нетрудно было убедить Валеру, что, конечно же, он давно заработал право стать богатым. И единственное препятствие этому – я. Поскольку я крайне неэффективно развиваю бизнес, посредственно управляю финансами. Да еще и, скорее всего, просто ворую.

Не прошло и месяца после возвращения Валеры с Эмиратов, как по его пожеланию было собрано совещание совета директоров нашей Компании. На этом совещании Валера заявил, что наш бизнес развивается далеко не так успешно, как мог бы. Вдобавок документооборот в Компании должным образом не налажен, с финансами – бардак. Он считает, что настало время воплотить в жизнь то решение, которое обсуждалось нами на протяжении последних месяцев. А именно – снять с меня оперативное управление бизнесом, лишить меня права подписи. И передать все это профессиональному управленцу, специально нанятому для этой цели – Алексею.

Это было только первым шагом. Сначала меня «подвинули» с директоров. А еще через три недели Валера заявил, что считает доказанным факт финансовых злоупотреблений с моей стороны. И что он не сможет работать со мной в одном бизнесе. А значит, остается единственно возможный выход из ситуации – развод с выкупом у меня моей доли в бизнесе.

Конечно, в этой ситуации я мог бы бороться, приложить все усилия для того, чтобы сохранить за собой контроль над бизнесом. Однако я понимал, что шумный развод с битьем посуды гарантированно прикончит нашу Компанию. Валера пользовался поддержкой руководителей подразделений. Да и само наше предприятие на 2/3 принадлежала ему и его отцу. В то же время большинство остальных сотрудников Компании в случае конфликта, скорее всего, приняли бы мою сторону. Положение, занимаемое нами на рынке, все еще полностью зависело от нескольких ключевых партнерских отношений. Если бы скандал и разборки затронули эти отношения, бизнес посыпался бы, как карточный домик.

 
Тренинг К. Бакшта

Для получения подробной информации кликните на баннер. Посетив тренинг Константина Бакшта :

  • Вы научитесь мотивировать менеджеров активно продавать!
  • Вы перестанете набирать новых менеджеров, которые будут разбегаться, так ничего и не продав!
  • Конкуренты перестанут уводить Ваших клиентов!
  • Вы наконец-то сможете позволить себе съездить в долгожданный отпуск!

Компания К. Бакшта «Капитал-Консалтинг» представляет:

КОМПЛЕКТ АНКЕТ ДЛЯ КОНКУРСА ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ ПРОДАЖ ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ НАБОРА ПЕРСОНАЛА

Заказать бесплатно

 Заказать бесплатно  

 Заказать бесплатно

     
Видео-курсы СЕКРЕТЫ ПРОДАЖ от Константина Бакшта Тренинг ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ для первых лиц Вебинар Константина Бакшта УСИЛЕНИЕ ПРОДАЖ

 Смотреть видео-курсы

 Записаться на тренинг

Записаться на вебинар

К тому времени бизнес был для меня кровным делом. Я относился к нему, как к своему ребенку – первому и любимому. Как в библейской притче о Соломоне и двух женщинах, которые не могли поделить ребенка, я скорее готов был отдать своего ребенка, чем убить его при разводе. Поэтому я решил отказаться от борьбы и уйти тихо.

Наверное, Вы подумали: как все несправедливо получается! Я несколько лет строил и развивал бизнес, многого достиг. И тут приходит наемный менеджер, проводит интригу и выкидывает ни в чем не повинного собственника из бизнеса! Как же так?

Плохая это привычка – обвинять других в своих бедах. Как замечательно сказал по этому поводу Бодо Шефер: «Кого мы обвиняем – тому мы даем власть». Давайте посмотрим, так ли уж я ни в чем не виноват?

  • Бизнес, в котором три соучредителя, у двоих из которых этот бизнес – первый в жизни, изначально был обречен на колоссальную внутреннюю нестабильность. Дело должно было закончиться разводом – чем, собственно, и закончилось. Думаю, что отец Валеры с самого начала отлично понимал возможные последствия этой ситуации. Впрочем, с его точки зрения ситуация выглядела более привлекательно, чем с моей. Пока мы успешно сотрудничали, жили и работали душа в душу – в бизнесе было три компаньона. А в случае конфликта интересов бизнес можно было в два счета превратить в семейный. Выкинуть меня из бизнеса технически было несложно: в ООО любая доля в предприятии, меньшая чем 50% плюс право первой подписи, практически ничем не отличается от нуля. Зато, пока бизнес был совместным, можно было в полной мере задействовать мои силы и таланты для развития своего семейного предприятия. Я-то думал, что это мой бизнес (точнее, что моя доля в бизнесе реально что-то значит). И выкладывался для развития бизнеса, который считал своим, так, как вряд ли вкалывал бы, работая по найму.
  • В какой-то степени я расплачивался за ошибки, допущенные в кадровой политике. Плохо было уже то, что мы принимали на работу сотрудников, которые не были впоследствии загружены работой, жизненно необходимой для зарабатывания денег нашим предприятием. И все же это было не так уж страшно и опасно, пока речь шла о программистах и водителях. Но принять на работу руководителя с опытом работы в других компаниях – совсем не то же, что нанять очередного водителя. Управленец, который приходит на работу в Вашу Компанию, далеко не всегда начинает действовать в интересах Вашего бизнеса. Напротив, он может воспользоваться своим управленческим опытом, чтобы начать вести свою игру. И в личных целях он может дойти до нарушения Ваших интересов и интересов Вашего бизнеса. Вплоть до нанесения прямого ущерба Вашему предприятию. Поэтому каждый раз, когда Вы принимаете управленца с рынка труда для работы в своей Компании, Вы подвергаете себя и свой бизнес значительному риску. Поэтому при решении кадровых вопросов подобного рода нужно быть чрезвычайно осторожными. Тщательно изучать и анализировать кандидатов до приема к Вам на работу. Собирать и изучать информацию с предыдущих мест работы, чтобы не наступить на те грабли, которых легко можно было бы избежать. Да и «пробить» кандидатов по милицейским базам было бы не вредно. А главное – нужно внимательно следить за тем, как ведет себя новый руководитель в первые дни и недели своей работы в Вашем бизнесе. Если Вы заметите какие-то опасные признаки или – тем более – явные проблемы, лучше отделаться от такого кандидата как можно скорее. Ничего этого я тогда не понимал, за что и поплатился.
  • И главное – я не понимал, что виновен (и всегда буду виновен) только на основании того, что распоряжаюсь деньгами предприятия. Вообще любого, кто управляет финансами Компании, можно обвинить в злоупотреблениях и воровстве. Хорошо, если Вы – единственный собственник, и сами распоряжаетесь деньгами Компании. Тогда Вам просто не нужно ни перед кем отчитываться. Хотя в этом случае Вы уже не можете считаться профессиональным собственником бизнеса. Поскольку не смогли исключить себя из оперативного управления бизнесом. Если же в бизнесе несколько соучредителей, управление финансами – это та грязь, от которой Вы никогда не отмоетесь.

palec.gif Кто управляет финансами бизнеса - тот всегда виноват.
Вас всегда будут подозревать в злоупотреблениях и регулярно будут обвинять. Вопрос только в том, сможете ли вы раз за разом опровергать эти обвинения и доказывать свою честность с цифрами в руках.

Так что я действительно был виноват – в том, что не выстроил достаточно четкого и прозрачного финансового учета. Я даже не разделял должным образом наши с Валерой зарплаты от других доходов и расходов бизнеса. Моя большая ошибка заключалась и в том, что я направлял на развитие все доходы, которые нам удавалось извлечь из бизнеса. Было бы значительно разумнее собрать совещание учредителей и решить, какую часть доходов бизнеса мы будем изымать в виде дивидендов. При этом наш с Валерой доход складывался бы из двух компонентов: зарплаты, которую мы получали бы как действующие руководители бизнеса, и дивидендов. Пусть эти дивиденды были бы небольшими – но сам факт их выплаты показывал бы, что бизнес уже начал приносить учредителям доход. И что в будущем, когда бизнес разовьется, можно будет ожидать увеличения этого дохода. Тогда у того же отца Валеры было бы значительно больше интереса, чтобы самому присматривать за тем, что происходит в нашем бизнесе. Его опыта нам очень недоставало, а обращаться к нему за советом мы слишком часто стеснялись. А зря! Возможно, под его присмотром мы не наделали бы многих ошибок, которые совершили в период завоевания нашей Компанией лидирующих позиций на рынке. Кстати, наш развод оказался для него неприятным сюрпризом. Но я в той ситуации даже не подумал о том, чтобы обратиться к нему за поддержкой. Опять же, сглупил. Вполне вероятно, что он вовремя понял бы, что я виновен скорее в мелких ошибках, чем в серьезных грехах. А интригу против меня ведет наемный менеджер, который еще ничего не сделал для реального увеличения доходов бизнеса. И хочет управлять финансами Компании, чтобы спокойно откусывать доляшку от финансовых потоков в свой карман.

Должен заметить, что отец Валеры предпринял усилия для того, чтобы помирить нас с Валерой. Но из этого ничего не получилось. Тогда он пообещал мне, что развод пройдет цивилизованно. Мою долю бизнеса оценят по справедливости и выплатят мне в разумные сроки.

Зато Валера, который к тому моменту был настроен крайне негативно, сделал все, чтобы уменьшить стоимость моей доли при оценке. В эти дни я узнал много интересного про то, как оценивается бизнес. Например, оказалось, что стоимость ремонта в арендованном помещении при оценке стоимости бизнеса приравнивается к нулю (!) Получается, если бы я не затеивал дорогостоящего ремонта нового офиса, я бы в результате развода стал весьма обеспеченным по тем временам человеком. А так из оценочной стоимости моей доли вычли все, что возможно было вычесть. Итоговая цифра оказалось одновременно и смешной, и грустной. Вот, что я должен получить за два с половиной года колоссальных усилий! Вот сколько, оказывается, стоит бизнес, который на тот момент занимал лидирующие позиции на рынке!

Должен отметить, что эту – смешную и грустную – сумму мне выплатили в точном соответствии с теми гарантиями, которые предоставил мне отец Валеры. Самыми ужасными стали для меня последние дни, когда я приходил в офис, который до этого был мне родным и любимым. Каждый раз, когда я поднимался по лестнице, у меня было такое чувство, как будто я поднимаюсь на эшафот.

И все же я ушел максимально тихо и келейно. Чтобы никоим образом не причинить вреда тому бизнесу, который все еще был для меня любимым. Я знал: бизнес выстроен крепко и надежно. Нужно просто не нарушать отстроенный механизм – и Компания будет успешно работать дальше, качественно обслуживая Клиентов и ежемесячно принося доход.

Только через полтора-два месяца до меня стали доходить слухи о том, что произошло с моей бывшей Компанией вскоре после моего ухода. Говорят, кого боги хотят наказать – того они прежде лишают разума. Успех нашего бизнеса зависел от нескольких ключевых партнерств. И в наибольшей степени – от отлаженных за много лет взаимоотношений с банком «Харальд», выстроенных чуть позже аналогичных отношений с банком «Слияние». И стратегического партнерства с той самой Компанией, с которой так неудачно поссорились наши конкуренты с узла А.В. Понятно, что эти три наших стратегических партнера обслуживались у нас на весьма льготных условиях.

К ним-то и отправился на переговоры недавно назначенный директором Алексей, который хотел быстро и просто увеличить доходы бизнеса. И предложил им перезаключить договора на обслуживание и в будущем пользоваться услугами Интернет на стандартных коммерческих условиях. Результат нетрудно было предугадать. Все три контракта были разорваны, а наш узел Интернет в течение трех месяцев после моего ухода потерял 70% своего оборудования, линий связи и других технических мощностей.

Кроме того, оказалось, что в глазах сотрудника я и был бизнесом. Когда я ушел, они решили, что компания вскоре закроется (и, к сожалению, почти не ошиблись в этом). Поэтому они один за другим стали увольняться. Поодиночке, самостоятельно принимая решения, не ставя в известность ни меня, ни других. Я вообще узнал о происходящем одним из последних – в августе 1997 года, когда от нескольких десятков сотрудников, работавших в Компании в период моего директорства (до мая 1997 включительно), в штате осталось восемь (!) человек. При этом Компания испытывала такие проблемы с предоставлением услуг, что было принято решение: за сентябрь 1997 оплаты за услуги с Клиентов не брать.

Когда я узнал о том, что сделали с моим бывшим бизнесом – моей плотью и кровью – мне показалось, что на меня обрушилось небо. Я оторвал от сердца своего ребенка и отдал его чужим людям, потому что это была единственная возможность его спасти. А они его искалечили до полусмерти – практически убили! Сильнейший стресс привел к тому, что у меня на нервной почте одновременно развилась гипертония и тяжелейшая аллергия. После этого я долго и тяжело лечился…

После продолжительных попыток восстановить бизнес Валера понял, что у него ничего не получается. И уехал на заработки в Германию. Больше я с ним не общался.

Через несколько лет, когда я развивал свой четвертый – и самый успешный – Интернет-проект, я скупил останки своего первого бизнеса у Валериного отца. В качестве трофея я взял себе кресло директора, на котором когда-то сидел я, а потом – Алексей.

Так закончилась эта история.


Читайте другие главы из книги Константина Бакшта «Мой первый бизнес»

Глава 1. Как я увидел возможность организовать свой бизнес

Глава 2. Как мы за неделю собрали бизнес из ничего

Глава 3. Как мы почти потеряли рынок

Глава 4. Как мы предприняли обходной маневр

Глава 5. Как мы воевали с одними, дружили с другими и росли

Глава 6. Как нам подарили лидерство на рынке

Глава 7. Как мы бесились с жиру

Глава 8. … И чем все это закончилось 


Не пропустите новые статьи Константина Бакшта. Подписаться на бесплатную рассылку новых статей

Читайте другие статьи Константина Бакшта в журнале "На стол руководителю"





Рубрика: Личный опыт Персоны: Бакшт Константин
Интересные статьи

Продавать или сопровождать: почему ваши продажники не должны мыть полы в офисе

7 простых приемов оптимизации бизнес-процессов

Как «кидают» российских инвесторов. Топ-12 способов обмана

Как руководить подчиненными с пляжа, или Дистанционное управление бизнесом

«Продавцы-вредители»: кто и как лишает ваш магазин части прибыли.

Джеймс Борг. «Сила мысли». Поменяйте ход своих мыслей, измените свою жизнь

Техника продаж. Преодолеваем отказ №5. "Нет денег – бюджет уже израсходован"

Еще три вредных мифа о продажах, в которые верят генеральные директора

 

Юридические услуги

Как исправить техническую ошибку в Едином государственном реестре недвижимости (ЕГРН)

Почему возникают технические ошибки при внесении сведений в ЕГРН и как добиться их исправления в установленный законом срок.

Юридические услуги

Как и где можно получить выписку из ЕГРН о зарегистрированных договорах долевого участия (ДДУ)

С введением в действие Федерального закона № 218 «О государственной регистрации недвижимости», с 1 января 2017 г. вступили в силу изменения, повлиявшие на отдельные виды документов, выдаваемых Росреестром и содержащие сведения из Единого государственного реестра недвижимости (ЕГРН).

Юмор
Директор подчиненным: - Вот вы все жалуетесь на кризис, на ухудшение жизни из-за экономического положения... Читать дальше
Библиотека руководителя
Компании и услуги - Снижаем издержки - Порядок в бизнесе - Продажи и клиенты - Обман в бизнесе - Реклама и маркетинг - Управление персоналом - Личная эффективность - Нормативы, ГОСТ, СНИПы
Условия перепечатки
Для экспертов
Темы и вопросы
Записаться в эксперты
Справочник
Компании Персоны
Бизнес-словарь
Должностные инструкции
Реклама на сайте
О сайте
Расценки на рекламу
Акции и бонусы
Заказать рекламу/ консультацию
Разместить пресс-релиз
Координаты редакции