№8-2017 Архив Реклама на сайте
ТОП-100 компаний
ТОП-100 персон
ПОРЯДОК В БИЗНЕСЕПРОДАЖИРАБОТА С КЛИЕНТАМИУПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОММАРКЕТИНГ Тренинги и СеминарыНОВОСТИ
СтатьиБиблиотека руководителя
 
В свежем номере:
Компании и услуги
Выписка из Единого государственного реестра недвижимости (ЕГРН)
Все статьи номера
Подписка на новые статьи
№13-2012| Управление компанией Версия для печати

Исполнение стратегии - как воплотить принятые решения в жизнь

Виталий Шершидский
Управляющий партнер "Экьюмен партнерс менеджмент консалтинг"

Выполнение стратегического плана подобно повозке с несколькими лошадьми - если лошади тянут в разных направлениях, вы далеко не уедете. Работа руководителя как раз и состоит в объединении усилий всех участников процесса.


Продолжаем разговор, начатый в статье Стратегия роста - зачем это нужно вашей компании?

Приняв новую стратегию, жизнь компании меняется. Точнее, так должно быть. Однако это случается далеко не всегда. Многие руководители знают много о том, как составить стратегический план, но очень немногие обладают знаниями и опытом для его воплощения в жизнь.

Особенно сложно приходится компаниям, которые формулируют стратегию впервые. Отсутствие экспертизы в исполнении стратегии может иметь весьма серьезные последствия. Не ставя задачу дать исчерпывающие руководства к действию, тем не менее, попробую обозначить наиболее типичные ошибки в исполнении стратегии и определить основные ключевые моменты к успешной ее реализации.

Исполнение стратегии - это самостоятельная дисциплина, направление, и в то же время неотъемлемая часть стратегии.

Как сказал один генеральный директор, "умозрительно стратегия проста, ее исполнение непросто". Выполнение стратегии похоже на повозку с несколькими лошадьми - если все лошади не тянут в одном направлении, вы никуда не поедете. Работа акционера или генерального директора состоит в объединении усилий всех участников процесса в одном направлении. Важно понимать, что исполнение стратегии не просто задачи для нескольких менеджеров и руководителей. В действительности это работа для всей компании, каждого ее сотрудника, начиная от первых лиц и заканчивая бойцами на передовой - менеджеров по продажам и обслуживания клиентов.

Ключ к успешному исполнению стратегии - четко и убедительно транслировать стратегические задачи всем без исключения сотрудникам, чтобы они стали преданными ее идее и мотивированными к свершениям. 

Однако рассмотрим все по порядку. Прежде всего, нужно определиться с моделью исполнения. Стратегия многомерна. Теория конкурентных (или сравнительных - как в оригинале) преимуществ Майкла Портера, например, позволяет составить представление о рыночном лидерстве. В анализе более конкретных планов модель оценки капитальных активов Уильяма Шарпа, или более современная теория реального выбора (или концепция реальных опционов, Real Options Analysis ROA), могут играть похожую роль. Для целостного управления исполнением стратегии также полезно опираться на работы Дэйвида Нортона и Роберта Каплана. Однако когда речь заходит об управлении изменениями, практических руководств немного. Тем не менее, есть несколько базовых, основополагающих аспектов, учитывая которые, становиться возможным воплотить стратегию в жизнь.

Прежде всего, важно договориться о критических переменных, по которым формально и неформально можно понимать темпы продвижения.

По меньшей мере, руководителям компании. Такие параметры будут вехами, предметом беспокойства и обсуждений при составлении и исполнении плана. Без такого четкого понимания руководители будут говорить что-то вроде "Задачи поставлены" или "Мяч сейчас на "их" стороне, ждем следующего шага", и это будет планом исполнения. Такой подход ни к чему не приводит.

Помните о плане. Часто планы стратегического развития, тщательно разработанные, с которыми согласились все руководители, впоследствии остаются забытыми.  Излишне углубляться в тему бизнес-планирования, это предмет отдельного обстоятельного рассмотрения. Выполнение же стратегического плана требует регулярного внимания. Хорошей практикой будет проведение отдельных регулярных совещаний, посвященных исполнению стратегии, а не совмещение с обычными, на которых обсуждаются текущие вопросы. Интегрировать стратегию в ежедневную работу - очень полезное дело. Особенно учитывая тот факт, что обычно руководство компанией перегружено вопросами операционной деятельности. Однако верным будет разделение вопросов об исполнении стратегии и управлении регулярными процессами.

Кроме этого необходимо транслировать принятые стратегические решения на все уровни компании, сделать ее понятной, прозрачной и, что более важно, частью ежедневной работы. Важно понимание каждого сотрудника компании своей роли и вклада в исполнение стратегии.
Критично детальные планы решения стратегических задач ориентировать на стратегические цели и показатели, декомпозируя их. Если при разработке стратегии составление карты показателей было пропущено, следует заполнить этот пробел.

Управление программой проектов - еще одна составляющая исполнения стратегии. Этот аспект становиться особенно важным, если были приняты решения об инвестициях в модернизацию производства, обновление основных средств или расширение деятельности. Чаще всего проекты стратегической программы разнообразны по тематике, требуемым ресурсам, подходам к их реализации. Критично обеспечить тщательно спланированную программу стратегического развития необходимыми ресурсами.

Так, например, для проекта по развитию нового направления (например, дополнительного сервиса для клиентов) критичными будут личностные качества людей. От харизмы человека, стоящей во главе и энергичности членов его команды зависит, будет ли новый сервис работоспособным, будут ли клиенты платить за него дополнительные деньги. Напротив, в проекте по структурированию и оптимизации бизнес-процессов на первую роль выходят компетенции, на основе которых создается и закрепляется системный скелет бизнеса. От методологии, системности подхода зависит работоспособность и качество процессов, доходчивость регламентов, возможность их последующей оптимизации, и, в перспективе, автоматизации. Или в проекте по развитию управленческих навыков менеджмента критичными будут качество и уровень услуг провайдера. От его опыта, взгляда на обучение, способности находить общий язык и понимать проблемы менеджмента, зависит насколько вырастет общий уровень сотрудников компании.

В каждом проекте программы стратегического развития требуются определенные ресурсы, часть из них критична даже не для успеха проекта, но просто для его завершения.

Если в компании нет таких ресурсов, самое время задуматься о том, как и откуда их получить.

Мы нередко встречаем ситуации, когда клиенты говорят, что "уж в управлении проектами мы действительно хороши", подразумевая, что с легкостью справятся с исполнением стратегии. Подобные заявления чаще делают компании, в которых проектная деятельность является основной, такие как строительно-монтажные.

Так, например, один из наших клиентов, которому мы помогли разработать стратегию роста, больше года испытывал трудности в выполнении программы стратегического развития. Отдельные проекты из двадцати четырех, составляющих программу стратегического развития, причем не самые критичные, выполнялись, с остальными дело не сдвигалось. Основные причины такой ситуации клиент формулировал так:
- нет времени на решение стратегических задач
-н ет людей для их выполнения

На наш взгляд причины несколько глубже. Основная была в том, что их взгляд на исполнение стратегии свелся лишь к проектам программы, реализация которых была поручена отдельным руководителям. Остальные аспекты исполнения стратегии остались вне фокуса внимания. В целом, следует отметить, что для этой компании это был первый опыт разработки и исполнения стратегии. В то же время отсутствие, как самой системы стратегического управления, так и стремления строить ее, привело к задержке в достижении стратегических целей более чем на два года.

В то же время, управление программой стратегического развития - лишь часть исполнения стратегии. Управление проектами имеет отношение к исполнению стратегии лишь в той части, что такой программой нужно управлять.

Работа каждого сотрудника должна быть ориентирована не на выполнение ежедневных рутинных операций, а на их изменение.

Главная фабула изменений - перестройка компании на всех уровнях в соответствии со стратегическим видением. Это еще один важный момент. Любая стратегия предполагает организационные изменения. Они могут быть существенными или, напротив, незначительными. Однако, если вы не сделаете необходимые изменения ваша стратегия имеет много шансов быть разрушенной сложившейся структурой.

Так, например, при разработке стратегии для FMCG холдинга, в который мы помогали, в числе прочих было принято решение о новой сегментации и изменении структуры продуктового портфеля (частичная замена продуктов, изменение в брендировании, каналах дистрибьюции и т.д.). Идея была в узкой ориентации продуктов на соответствующие сегменты. По сути, логичным следующим шагом было выделение нескольких бизнес-единиц для этих целей, возможно "виртуальных" на первое время. Это согласовывалось с планами роста и позволяло в недалеком будущем получить группу самостоятельных бизнесов для каждого сегмента перспективного рынка. Однако изменения в структуре не были проведены. Вместо этого начальнику отела продуктового маркетинга было поручено "подготовить и внести изменения в маркетинговые материалы".

Как правило, принятие стратегии требует реорганизация структуры в соответствии со стратегическим видением.

Речь идет не только и не столько об организационной структуре. Нередко требуется изменить бизнес-процессы компании, реорганизовать бизнес-единицы, скорректировать функции и роль управляющей компании. Грамотно составив план таких изменений, будет существенно легче изменять организационные структуры, которые лишь следуют за стратегией.

Довольно часто возникает необходимость сформировать команды для поддержания программы стратегического развития. Успех исполнения стратегии будет во многом зависеть от компетенций и способностей людей. В такие команды должны входить сотрудники разных уровней, чтобы избежать ситуации, когда решение стратегической задачи становиться работой лишь узкого специалиста. Если передавать выполнение задачи или ее части на аутсорсинг, важно включать в команду проекта сотрудников компании.

Для управления проектными командами и поддержания их эффективности полезным будет создать стратегический офис, возможно небольшой. К его функциям, в том числе, относится и подготовка отчетности о ходе исполнения стратегии, которая должна носить регулярный характер. Важный момент - определить систему показателей, на основе которых вы будете оценивать ход исполнения стратегии. Лучшим способом это сделать - применить такой широко известный подход, как "Сбалансированная система показателей". Он позволяет сформировать целостную систему измерения, ориентированную на стратегию.

Кроме требуемых организационных изменений критично вовлечь каждого сотрудника в ее обсуждение, детализацию планов и, в конечном счете, исполнение. Безусловно, роль лидерства первых лиц компании трудно переоценить. Нередко можно наблюдать ситуацию, когда руководители говорят об отсутствии времени на решение стратегических задач. Другими словами, исполнение стратегии становиться чем-то вроде факультатива, которым занимаются в оставшееся от "основной работы" время. Такой подход, безусловно, требует изменения. Основным и главным делом руководителей является исполнение стратегии.

Помните пример, который часто приводят на тренингах по управлению временем?

Когда большие, средние и маленькие шарики помещают в большой сосуд. Сосуд символизирует ограниченное время, а размер шариков - важность дел и задач. Если сосуд наполнить сначала маленькими шариками, а затем попробовать поместить в него большие, мы наглядно убедимся в том, что для них уже нет места. И наоборот, поместив в него сначала самые крупные шары, последовательно добавляя все меньшего размера, мы легко уместим все дела. Так вот, стратегические задачи - это самые крупные шары.

И последнее по списку, но не по важности. В ходе исполнения стратегии оценивайте прогресс регулярно. Определив критические переменные, не забывайте о них. Общайтесь и обсуждайте! Создавайте единую целостную картину хода исполнения стратегии, складывайте ее из мнений всех вовлеченных сотрудников.

Также не стоит забывать, что вызовы постоянно меняются. Иногда нужно подстраивать, и порой пересматривать, принятые ранее решения. Чтобы избежать волюнтаризма в этом вопросе, для этого нужен регулярный процесс. И, конечно же, важно по возможности оценивать прогресс объективно. Однако стратегические показатели - довольно обширная тема, которую мы рассмотрим в одной из следующих статей.

«Экьюмен партнерс менеджмент консалтинг» - специализированная компания, сфокусированная на стратегических задачах, с опытом в финансовом секторе, энергетики, телекоммуникациях, FMCG, производстве, строительстве.
Экьюмен партнерс помогает бизнесу в применении передовой мировой практики в управленческих решениях и технологиях.

«Искусство формировать будущее. Будущее вашего бизнеса» 

В ближайших номерах будут опубликованы новые статьи Виталия Шершидского, посвященные проблемам управления и развития бизнеса. Подписаться на рассылку новых статей


Вас могут также заинтересовать эти статьи:




Тема: Управление компанией Компании: Экьюмен партнерс менеджмент консалтинг Персоны: Шершидский Виталий
Интересные статьи

Продавать или сопровождать: почему ваши продажники не должны мыть полы в офисе

7 простых приемов оптимизации бизнес-процессов

Как «кидают» российских инвесторов. Топ-12 способов обмана

Как руководить подчиненными с пляжа, или Дистанционное управление бизнесом

«Продавцы-вредители»: кто и как лишает ваш магазин части прибыли.

Джеймс Борг. «Сила мысли». Поменяйте ход своих мыслей, измените свою жизнь

Техника продаж. Преодолеваем отказ №5. "Нет денег – бюджет уже израсходован"

Еще три вредных мифа о продажах, в которые верят генеральные директора

 

Юридические услуги

Выписка из Единого государственного реестра недвижимости (ЕГРН)

Зачем нужна выписка из ЕГРН, где ее можно получить и сколько она стоит?

Юридические услуги

Выемка документов и изъятие носителей информации: что должен знать руководитель

Как не допустить бесконтрольное изъятие предметов, документов и носителей информации сотрудниками правоохранительных органов.

Юмор
Директор подчиненным: - Вот вы все жалуетесь на кризис, на ухудшение жизни из-за экономического положения... Читать дальше
Библиотека руководителя
Компании и услуги - Снижаем издержки - Порядок в бизнесе - Продажи и клиенты - Обман в бизнесе - Реклама и маркетинг - Управление персоналом - Личная эффективность - Нормативы, ГОСТ, СНИПы
Условия перепечатки
Для экспертов
Темы и вопросы
Записаться в эксперты
Справочник
Компании Персоны
Бизнес-словарь
Должностные инструкции
Реклама на сайте
О сайте
Расценки на рекламу
Акции и бонусы
Заказать рекламу/ консультацию
Разместить пресс-релиз
Координаты редакции