№12-2017 Архив Реклама на сайте
ТОП-100 компаний
ТОП-100 персон
ПОРЯДОК В БИЗНЕСЕПРОДАЖИРАБОТА С КЛИЕНТАМИУПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОММАРКЕТИНГ Тренинги и СеминарыНОВОСТИ
СтатьиБиблиотека руководителя
 
В свежем номере:
Сообщение о ликвидации компании HUBBLE GROUP LTD.
Все статьи номера
Подписка на новые статьи
№21-2012| Управление компанией Версия для печати

Шансы на победу есть в самых безвыходных ситуациях

Дмитрий Бызов
Генеральный директор «Манго Телеком»

Руководитель компании, предоставляющей клиентам «облачные» телекоммуникационные сервисы, о философском отношении к проблемам, способах повышения лояльности клиентов и уроках англо-бурской войны.


Что самое сложное в работе руководителя?

 

Работа с людьми.

Какие качества нужны руководителю для успеха в бизнесе?

 

Вера в собственные силы и вера в людей.

Как завоевать любовь и уважение сотрудников?

 

Завоевывать любовь и уважение не нужно, как ни парадоксально. Либо сотрудники тебя любят и уважают, либо нет.

Чего никогда не должен делать руководитель?

 

Обманывать.

Проблемы и решения

Какие проблемы в вашем секторе бизнеса вы считаете основными?

Мы работаем на стыке телекоммуникационной и софтверной отраслей. Основная проблема здесь состоит в том, что и операторский рынок, да и уже рынок софта очень высококонкурентны. На этих рынках постоянно много сильных игроков, и конкуренция идет сразу по нескольким направлениям: качество и инновационность услуг, скорость и своевременность внедрения технологических инноваций, способность быстро откликаться на новые тенденции рынка, а иногда и предвосхищать его развитие, умение эффективно вести бизнес в условиях, когда меняется сама парадигма использования ПО предприятиями (прежде всего, это связано с моделью SaaS и переходом на «облачные» сервисы). Компании конкурируют и в вопросах найма квалифицированного персонала.

В этих условиях предприятиям меньшего размера и с меньшими возможностями довольно тяжело конкурировать с крупными компаниями. Здесь нужно очень четко понимать свой рынок и свою нишу, фокусироваться на продуктах, сервисе и нуждах пользователей, не допускать долгостроя, поддерживать высокий темп внедрения инноваций. И тогда вполне получится не только работать на равных с крупными компаниями, но и быть успешнее, чем они.

palec.gifКонкуренция – это основной фактор, определяющий развитие нашего сектора, и каждая компания должна решать этот большой вопрос самостоятельно и постоянно. А уж «малой» или «большой кровью» – это как получится.

Еще один ключевой вопрос в телекоммуникационном секторе – это государственное регулирование. Через этот механизм государство выражает свое отношение к высоким технологиям, Интернету, «облачным сервисам». Определяет свой взгляд на развитие отрасли связи в целом. Мы зависим от этих решений и взглядов как лицензированный оператор связи. Понятно, что решить своими силами мы здесь почти ничего не можем. Но работая в социуме, мы, конечно, влияем на свою отрасль, участвуем в формировании общественного мнения и закладываем какие-то векторы ее развития. Конечно, мы стараемся доносить нужды отрасли до государства, потому что даже оно должно ориентироваться на потребности и проблемы ключевых отраслей, – чтобы жить.

Какие проблемы вам удалось решить в последнее время?

Понятие «проблемы» – неоднозначное. Все зависит от уровня задач, которые руководитель привык решать. Кто-то говорит: «Я решаю только стратегические вопросы – спасаю только тысячи людей, меньше мне не интересно». А у меня подход к управлению иной – руководителю нужно заниматься большими делами и делами маленькими, а «середину» можно и нужно делегировать.

Почему маленькие дела имеют значение? Потому что упустишь их – и потеряешь «ощущение близости фронта». А нужно, чтобы у руководителя оно всегда было. Если ты занимаешься только крупными вещами – финансовые планы, работа со стратегией компании, то перестаешь понимать, что, собственно, происходит с клиентами – с теми людьми, для которых все это делается… Пропадает ощущение «передовой» и притупляется внимание к нуждам клиентов. Перестаешь понимать, куда нужно развивать сервисы и т.д. К тому же потребности клиентов постоянно меняются, поэтому эти «проблемы» ты решаешь ежедневно. Я уверен, что именно за счет такой нашей мобильности, за счет того, что мы постоянно работаем «на острие ножа», наша компания растет, как и было запланировано,  расширяет функционал своих сервисов, открывает представительства в крупных российских городах. Пожалуй, мы даже не решаем проблемы, а выполняем задачи. А это немного другой подход, согласитесь?

Есть ли проблемы, которые решить пока не удалось? Почему?

Нерешенные проблемы всегда найдутся, ведь жизнь идет своим чередом. Проблемы (не только компании, но и отрасли, и клиентов) – это двигатель развития предприятия. Мой подход: нужно не избегать проблем, нужно активно выискивать их. Ведь то, что они где-то есть, сомнению не подлежит, иначе и быть не может. Но если ты не ищешь их превентивно, они найдут тебя. Сработает правило: «где тонко – там и рвется». Зачем же этого ждать? Задача руководителя – быть информированным обо всех существующих проблемах в компании и понимать, каким путем можно их комплексно решить. Руководителю нельзя сидеть в кабинете у компьютера и узнавать о проблемах последним. И нельзя полагаться исключительно на докладчиков, тогда теряется связь с бизнесом, с клиентами и сотрудниками.

Как, с вашей точки зрения, руководитель должен относиться к возникающим проблемам?

Философски. Прежде всего надо осознать, что с точки зрения управления проблема – это упущенная задача, с давно нарушенными сроками. Такие задачи бывают при любой технологии управления, ничего фатального в этом нет. Поэтому правильнее не нервничать, а  относиться к ним спокойно и взвешенно, чтобы верно найти их «корень» и понять, что нужно предпринять в первую очередь, чтобы комплексно исправить положение с этой упущенной задачей (т.е. решить проблему). Если анализ ситуации показывает, что имеющимися средствами или на данном этапе развития компании полностью решить проблему нельзя, а можно только «замазать краской» очевидные пробелы, это тоже может быть решением. Но в таком случае нельзя успокаиваться, ведь такое временное решение не устранит, а только «притормозит» проблему, но она сохранится и в дальнейшем повлечет за собой другие проблемы, расходы и т. д. В общем, если возможно, лучше сразу решать проблему основательно.

Таким образом, философское отношение к проблемам оказывается наиболее конструктивным.

Достижения

Какими достижениями в бизнесе вы особенно гордитесь? Почему? Что помогло вам добиться этого?

Я горжусь тем, что наша компания за двенадцать лет своего существования уже несколько раз своевременно совершила крутые повороты, связанные с изменениями рынка, правил регулирования и технологий. Эти изменения были очень глубокими (менялись и услуги, и даже сами рынки, на которых работала компания), но сохранялась общая стратегия, связанная с предоставлением виртуальных телекоммуникационных сервисов на базе собственной технологической платформы. Этот путь привел нас к тому, что год назад мы запустили на базе этой платформы первые в России «облачные» телекоммуникационные сервисы, нацелив их на предприятия SMB, которые стремятся не просто к сокращению расходов на связь, а к развитию своих бизнес-процессов и всей системы управления с учетом тех новых возможностей, которые дает сочетание сервисной модели, традиционной- и SIP-телефонии и мощных информационно-аналитических сервисов. В начале 2011 года аналитики даже не выделяли этот сегмент, а мы уже завершали разработку «облачной» версии платформы и основанных на ней сервисов нового поколения. И, по результатам 2011 года, именно этот сегмент оказался самым быстрорастущим на рынке, внес основной вклад в рост бизнеса нашей компании. А в этом году начался следующий этап развития, когда наша «облачная» АТС перешла из разряда телекоммуникационных сервисов в разряд ключевых бизнес-приложений предприятия.

Еще я горжусь тем, что компания начинала эти повороты своевременно, когда прошлый целевой сегмент еще приносил хороший доход. Это позволяло проводить наши технологические разработки спокойно и по плану, с реалистичным графиком и нормальным финансированием. И получить современную, хорошо спроектированную и реализованную платформу, являющуюся основой современных и будущих услуг.

Но больше всего я горжусь тем, что наши продукты и сервисы действительно помогают очень многим людям правильно выстраивать свой бизнес, налаживать и оптимизировать внутренние и внешние процессы. Добиться этого мне помог искренний интерес к своему делу, те практические знания и умения, которые я когда-то получил в своей области и уверенность в том, что все, что мы задумали, обязательно воплотится в жизнь.

Мотивация персонала

Что мотивирует больше - денежная премия или похвала руководителя?

Все зависит от личности сотрудника. Есть люди, которые деньгами не мотивируются вообще. А есть люди, которых абсолютно не мотивирует похвала, ты им, как говорится, «лучше рубль заплати». Основная задача руководителя понять, что за человек перед ним. Без этого невозможно правильно мотивировать сотрудника.

Рост компании делает слишком дорогим создание для каждого сотрудника индивидуальной схемы мотивации. До этого уровня сотруднику еще надо дорасти. Упростить задачу можно, если целенаправленно формировать в каждом подразделении и в компании в целом коллективы, члены которых имеют сходную восприимчивость к материальным и нематериальным стимулам. Эту работу надо начинать еще на этапе отбора новых сотрудников и вести целенаправленно и постоянно. Здесь руководителю хорошим помощником может стать сильный специалист по HR.

Есть ли у ваших сотрудников постоянная и переменная части заработка? Насколько прозрачна система начисления?

Есть и постоянная, и переменная части, они у нас квартальные. Сотрудник получает премию и бонусы за выполнение персонального плана. В начале каждого квартала он утверждает перечень задач с непосредственным руководителем, каждая задача получает свой «вес» и уже в зависимости от их выполнения человек получает премию. Но есть еще одно «но»: выполнение общего плана компании. Если компания, вдруг, выполнит план только на 70%, ей просто не из чего выплачивать сотрудникам квартальные премии. Но тут дело не только в ресурсных ограничениях. Я уверен, что здоровая компания и ее сотрудники – это единый механизм. Не может компании быть хорошо, а сотрудникам плохо. И наоборот. Все взаимосвязано. Это и отражено в схеме мотивации, зависящей как от личных, так и от общих результатов. Такой принцип – единственно правильный, но для разных специализаций (продавцов, разработчиков, техподдержки, финансистов и др.) оптимальное соотношение личной и общей результативности существенно различается.

Какие методы нематериальной мотивации применяются у вас в компании?

Практика показывает, что это лучше отдать на уровень руководителя подразделения, который может увязать развитие и применение нематериальной мотивации со стратегией и  конкретными приоритетами развития подведомственной структуры. В каких-то подразделениях нематериальная мотивация применяется очень широко и успешно. У сотрудников есть определенные «грейды» (т.е. ранги), например: «Лучший продавец месяца». Люди, которые стабильно показывают высокие результаты, получают следующие грейды и, накопив несколько «звездочек», сотрудник переходит в другую категорию, а это уже отражается на постоянной части его заработка – она растет вместе с ростом категории.

Работа с клиентами

Как вы добиваетесь, чтобы клиенты любили вашу фирму?

Мы работаем в отрасли связи, и от наших услуг напрямую зависит бизнес предприятий-клиентов. Здесь невозможны полумеры. Ведь когда связь есть и выполняет свою функцию, т.е. поддерживает бизнес-процессы у клиентов на предприятиях, считается, что это в порядке вещей. А когда связи нет – это уже катастрофа. Поэтому для нас главный критерий – это надежность и стабильность предоставления услуг. Мы стремимся к тому, чтобы нас уважали именно как надежного оператора связи.

Но одной надежности мало, ведь мы предоставляем не стандартные базовые услуги связи, а инновационные «облачные» сервисы, связывающие бизнес с телекоммуникациями и ИТ. Как софтверная компания, предоставляющая свои продукты по схеме SaaS, мы обязаны постоянно создавать для клиентов новые услуги, придумывать нестандартные «срезы» и способы использования наших сервисов, применительно к их бизнесу. И именно благодаря этим срезам, разным сервисам и продуктам, мы делаем так, чтобы они становились необходимыми для решения ключевых бизнес-задач, а порой и открывали новые возможности развития бизнеса. Поскольку мы придерживаемся этой линии неизменно, нас и наши продукты запоминают, любят и рекомендуют.

Полноценной программы лояльности у нас нет - на данном этапе мы предпочитаем использовать более "короткие" и полезные "здесь и сейчас" способы влияния на лояльность клиентов.

Спроси клиента. Один из примеров – программа «Welcomecall». Это обзвон новых клиентов на второй день после приобретения наших услуг. Цель: выяснение первого впечатления о продукте/сервисе, его соответствии потребностям и ожиданиям потребителя. Кроме того, оператор обязательно выясняет, правильно ли все работает, нужна ли еще какая-либо помощь.

Улучшение сервиса. Другие средства, которые мы используем для повышения лояльности клиентов, это сокращение ожидания ответа специалиста техподдержки, постоянное снижение числа потерянных вызовов. Кроме того, мы создаем новые сервисы и предлагаем новые дополнительные услуги по запросам определённого числа клиентов – например, профессиональную запись голосовых приветствий, двухуровневый IVR (англ. Interactive Voice Response — система предварительно записанных голосовых сообщений, выполняющая функцию маршрутизации звонков внутри call-центра), новые механизмы маршрутизации входящих звонков, удовлетворяющие возникающие бизнес-потребности клиентов и т.д.

Индивидуальный подход к индивидуальному подходу. Но здесь стоит учесть, что работая на массовом рынке предприятий SMB, мы пока не можем и не стремимся обеспечить полностью индивидуальный подход к каждому клиенту. Так, создать какую-то техническую «рюшечку» мы беремся, только если понимаем, что она будет полезна большинству или очень значительной части наших клиентов, например, предприятиям с повышенной управленческой культурой. Такой подход не просто коммерчески оправдан, он позволяет повышать технологичность услуг, снижать издержки и четче взаимодействовать с конкретными сегментами рынка. Все это усиливает наши  конкурентные позиции, т.к. компании, которые удовлетворяют потребности каждого клиента, имеют совершенно иной ценовой подход - с уходом в «эксклюзив» и рост стоимости услуг. Даже крупные организации все чаще считают затраты на такое обслуживание неоправданными. Ведь мы, оставаясь в своем ценовом сегменте, создаем дополнительные сервисы и инструменты по запросам клиентов абсолютно бесплатно, в рамках установленных тарифных планов.

Как вы реагируете на жалобы клиентов? Кто ведет работу с недовольными клиентами?

Мы стараемся искать потенциально проблемные места до того, как они проявятся и начнут мешать нам и нашим клиентам. А «проблема рассерженного клиента» – это основная проблема всех компаний, вне зависимости от среды, в которой они работают. И нерешенные проблемы «рассерженного клиента» вредят репутации и оборачиваются серьезными дополнительными затратами – на маркетинг, рекламу и т.д. Поэтому сохранить лояльность уже существующего клиента гораздо дешевле, чем привлечь нового. Над этим у нас работает клиентский отдел, это его задача. Именно они принимают и работают с обращениями клиентов, в зависимости от их тематики.

Опыт руководителя

Что помогает вам успевать больше, руководить лучше, добиваться большего?

Как я уже сказал, я считаю важным уделять внимание большим и маленьким вещам, а то, что посередине – делегировать. Потому что всего не успеть. Можно не заниматься маленькими делами, но тогда ты «потеряешь рынок».

Для маленьких задач хорошо подходят инструменты тайм-менеджмента, которые применяются в соответствии с выбранной для себя методикой, например, GTD (Getting Things Done). Большие задачи требуют сочетания средств слежения за долгосрочными целями и какого-либо удобного инструментария для управления проектами и коллективной работы. Мне нравится сервис 37signals.com.

Однако выбор инструментов важен, но вторичен. Главное – это фундамент, т. е. парадигма отношения человека и организации ко времени. В этой области я считаю лучшей концепцию. Стивена Кови. Я давно применяю ее сам и рекомендую всем руководителям.

Какие книги вы готовы порекомендовать коллегам-руководителям?

Рекомендую всем «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. Помогает здорово. И «Главное внимание – главным вещам». Там очень верно написано о приоритетах в жизни и о работе с людьми («С людьми эффективными быть нельзя, нужно быть продуктивными»), о том, что если договариваешься о встрече – нужно основательно подготовиться к ней. И о том, что не всегда удается удержать встречу в рамках определенного времени – ибо такова жизнь.  О том, что стоит обязательно вести календарь, но не быть его заложником. Эти книги учат правильному отношению к жизни и работе.

Есть другие, очень достойные книжки Генри Минцберга: «Действуй эффективно» или «Структура в кулаке: создание эффективной организации», которые заставляют задуматься об устройстве компании, но они более технократичны. А эмоциональные вещи вроде книг Кови или романа Айн Рэнд «Атлант расправил плечи», мне кажется, человеку, все же, ближе.

Какой фильм помог вам как руководителю? Чем именно?

Мне вспоминается фильм «Зулусы». Он основан на реальном историческом событии и большинство персонажей там – реальные личности. Южная Африка, разгар англо-бурской войны. В небольшой форт с малочисленным гарнизоном британцев присылают молодого офицера из инженерных войск. И тут случается нападение четырех тысяч свирепых воинов-зулусов, причем, больший  по размеру форт, который должен был их остановить, оказывается, уже разбит ими. Шансов у гарнизона – ноль. При этом молодому офицеру по какой-то причине пришлось взять командование фортом на себя. И он выстраивает оборону таким образом, что в течение нескольких дней зулусы так и не смогли занять этот небольшой форт. А потом они ушли. Но перед этим все воины выстроились, и вожди племени отдали дань уважения своим достойным противникам-англичанам. Это явный образец того, что выход есть даже в самых безвыходных ситуациях. Что все зависит от подхода, а к решению любой проблемы нужно подходить с холодной головой и делать для этого все, что от тебя зависит. А потом, глядишь, и шансы на победу уравняются.

То, как герой фильма подошел к управлению людьми, защите форта и ситуации в целом – это, мне кажется, и есть тот самый показательный пример.

Благодарим за интервью!

Вы руководитель? Еженедельник «На стол руководителю» будет рад опубликовать ваше интервью с ответами на вопросы редакции.




Рубрика: Личный опыт Тема: Управление компанией Компании: Манго Телеком Персоны: Бызов Дмитрий
Интересные статьи

Продавать или сопровождать: почему ваши продажники не должны мыть полы в офисе

7 простых приемов оптимизации бизнес-процессов

Как «кидают» российских инвесторов. Топ-12 способов обмана

Как руководить подчиненными с пляжа, или Дистанционное управление бизнесом

«Продавцы-вредители»: кто и как лишает ваш магазин части прибыли.

Джеймс Борг. «Сила мысли». Поменяйте ход своих мыслей, измените свою жизнь

Техника продаж. Преодолеваем отказ №5. "Нет денег – бюджет уже израсходован"

Еще три вредных мифа о продажах, в которые верят генеральные директора

 

Юридические услуги

Как исправить техническую ошибку в Едином государственном реестре недвижимости (ЕГРН)

Почему возникают технические ошибки при внесении сведений в ЕГРН и как добиться их исправления в установленный законом срок.

Юридические услуги

Как и где можно получить выписку из ЕГРН о зарегистрированных договорах долевого участия (ДДУ)

С введением в действие Федерального закона № 218 «О государственной регистрации недвижимости», с 1 января 2017 г. вступили в силу изменения, повлиявшие на отдельные виды документов, выдаваемых Росреестром и содержащие сведения из Единого государственного реестра недвижимости (ЕГРН).

Юмор
Директор подчиненным: - Вот вы все жалуетесь на кризис, на ухудшение жизни из-за экономического положения... Читать дальше
Библиотека руководителя
Компании и услуги - Снижаем издержки - Порядок в бизнесе - Продажи и клиенты - Обман в бизнесе - Реклама и маркетинг - Управление персоналом - Личная эффективность - Нормативы, ГОСТ, СНИПы
Условия перепечатки
Для экспертов
Темы и вопросы
Записаться в эксперты
Справочник
Компании Персоны
Бизнес-словарь
Должностные инструкции
Реклама на сайте
О сайте
Расценки на рекламу
Акции и бонусы
Заказать рекламу/ консультацию
Разместить пресс-релиз
Координаты редакции